王阿强:互联网公司营销体系搭建
商业新知 12/06

文章根据9月22日“2017营销实践痛点沙龙”BOSS直聘副总裁王阿强演讲整理。

BOSS直聘副总裁王阿强

今天与大家分享一下,B2B领域如何搭建销售体系,以及对现有销售体系如何进行优化。

三棱锥模型是我自身工作多年的销售感悟及总结。

三棱锥的锥底第一个是客户。作为一家公司,它可以理解为公司的目标客户群体;如果是一名销售人员,那就是其名下的客户。这是在打算搭建一个通路或者搭建一个营销体系必须要考虑的问题,谁是我们的客户?有了客户之后,我们就要有的放矢,客户是“的”,那个“矢”就是商业产品或者说是服务。接下来那就是渠道。

营销一定是以人为核心

营销的对象一定是人,到目前为止能跟人建立联系和发生关系的也只有人,所以说渠道是不可避免的,尤其是线下的渠道。这个渠道大家可以广义理解为销售的模式,接下来我会分享线上和线下,线下可能会有直销和渠道代理,直销可能会有分公司或者集约式呼叫中心或者事业部等等,这是从宏观的角度来讲。如果从微观,实际上你就可以理解为具体的销售。

这三个决定了我们最终营销的目标或者是业绩,所以这个三棱锥模型既可以对应公司,也可以对应到一个销售团队,最终也可以对应到一个销售的个人。比如说一个销售的业绩由什么来决定的,一定首先由它的客户结构和质量,其次是由他售卖的产品,最后由他自己的业务技能等构成。

接下来的分享全部是经验之谈,且所有的经验也都是建立在这个三棱锥模型基础上的。如果大家认同这个三棱锥模型的话,平时看的营销管理的书籍或程都可以化繁为简,把所有的知识都可以装在这个三棱锥的模型里面。

什么是线上线下营销渠道

16年来我一直在2B互联网行业工作。这些互联网创新型公司,我来看,渠道无外乎这么几个大类,线上和线下。因为任何一个公司不管是2B还是2C,不可避免会面临线上和线下。

线上就是PC和APP同用,一般来讲无外乎直销和渠道。比方说直销,我们举个例子,现在我们的BAT,像百度在广州一定是有公司,它是直销,直销有分公司和集中式的呼叫中心。但是搜狗它是没有直销的,它全是渠道代理。

那么,到底什么样的产品适合于线上,什么样的产品适合于线下?或者什么样的产品线上线下通吃?第二个话题当我们选择线下的营销方式的时候,渠道代理和直销、分公司和呼叫中心他们各自对应什么样的客户群体,有什么样的不同?最后我分享的话题是,当着手搭建一个销售体系时,每一步我们都要做什么。第三个话题,在搭建销售体系、呼叫中心、渠道时,我总结一下重点和可以避免的坑。

线上线下的关系

第一种关系,就是线上免费或者试卖起到一个调研的作用,不断修正的作用,然后等到产品相对成熟的时候线下去卖。

第二种关系,线上售卖,收集线索,线下二次深挖(线上线下产品分别设计)。

第三种关系,线下先进行售卖,然后转线上自主付费。

这三种关系,大家如果脑子里还能回忆起三棱锥的模型,第一个点是客户,如果把客户用一个金字塔表示,比如说金字塔的最塔基是小微企业,再往上是中小客户,再往上是比较重要的客户,再往上是大客户。基本上从这个客户的结构来看,很有可能金字塔最底层的小微客户显然适合于线上,再往上的中小客户适合于直销或者渠道,再往上重要的客户、大客户,显然适合于直销,所以说可以理解为不同的营销模式,既然客户它是一个生态,是一个立体的生态,营销模式也可以在这么做,它是一种现象,它绝对不是一种线性的关系。

渠道代理模式

互联网行业率先推出渠道的销售模式,而且大获成功,后来成了很多公司乃至BAT纷纷效仿案例的先行者就是3721,它是周鸿祎第一次成功创业的公司。3721的成功,别的不讲,非常关键的成功元素就是渠道。3721公司当时在十多年前首次推行了渠道,当时在全国应该有上百家渠道,把3721运营的风升水起。之后的百度、阿里巴巴、搜狗等也效仿,做渠道。基本上目前互联网公司渠道那一套逻辑都来自于当年的3721。

我再说回来什么样的产品适合于渠道,基本上应该有这么几个特点,一、产品是标准化的;二、同行业中客单价中等偏下的产品;三、一定是资源型的产品(非服务型产品);四、产品受众面广,一定长尾效应比较重的产品。这些都非常适合做渠道代理。

渠道代理体系的搭建,前提是组建渠道管理团队,接下来可以通过招商会的方式,把目标的代理商集中到一起宣讲,或者说让渠道经理一对一来找。然后是签协议,双方签一个代理协议之后,可能需要代理商给厂商要交两笔钱,一个是预付款,一个是保证金,这个保证金大家都知道,如果违规就要扣除,如果取消代理就要返还。

其实说到代理商的管理一般来说是四级管理:

第一级是管代理商的老板,可以告诉他这个产品或者这个项目是一个好生意,是一个好项目,可以让代理商老板持续挣钱;

第二级是代理商的业务负责人,代理商的销售总监要进行多交流,这个时候交流的内容就是打法,队伍的训练。

第三级是代理商一线销售团队,就像个销售经理一样,要进行过程管理,参与到他们的激励考核,以及对明星员工的选拔。

第四级是代理商的客户,要建立一个通路,对渠道经理要有一个通道,跟终端的客户建立一个链接,这是信息的一种互动。

直销模式

从最近五年情况来看,互联网行业基本上越来越多的公司选择直销的模式,而逐渐在放弃或者淡化渠道的模式,这是一个趋势。当开始选择具体的销售通路的时候,还是要基于目标客户来考虑。

客户简单来分,如果金字塔的话,客户则分为上层的大客户和下层的长尾客户,所以说目标客户的群体决定了直销的模式。如果目标客户注定是大客户,一般来讲我们可能会采取事业部,找一些大客户经理或者在一些重要的城市建立分公司,建立落地的销售团队。如果我们的客户是长尾客户,比如说BOSS直聘的客户一定是长尾客户,也有大客户企业,但是基本上只要是个企业可能都是我们的客户,那我们BOSS直聘一定是建立分公司,比如在广州、深圳等,全国现在有十多家分公司,之后可能会有越来越多的分公司,接下来可能还会有一个问题,当你分公司建到30家、50家的时候,你不可能把分公司建到每一个地级市,那接下来三四线城市怎么办?这个时候可以选择集中式的呼叫中心,比如说智联招聘,它在北方的北京、南方的苏州建立了两个大型的呼叫中心,专门覆盖它的分公司覆盖不到的三四五线的市场,这样就会形成一个全网。

搭建商业体系的步骤

第一是确定业务模式,我们到底是要搞直销还是搞渠道?如果是搞直销,我们是打算从一线城市开始突破,再到二线城市,再到三四线城市,还是走农村包围城市路线?是先从大客户开始引爆,还是先从中小客户?比如说在招聘这个行业,58如果从商业化来讲是非常成功的一家公司,它就从农村包围城市,从中小客户开始引爆,现在光在招聘领域58一年的营收超过智联+无忧。当然,你也可以选择从一线大客户来做,这个就根据自身情况,确定业务模式。

第二要做预算。预算背后的逻辑是三棱锥模型,基于谁是你的客户,你卖什么产品,通过什么渠道,这是当时我的直销团队的模型,通过测算做出预算,科学的预算不一定非要保证正确,但是它显然可以在未来的时间段对我们的商业化,对我们的销售管理进行一个指引。

第三是搭班子。当我们搭建一个销售体系的时候,在这里面一个很重要的事情就是一强扶众弱,就是说一定要先找到领军人物,找人要从上往下找。假如我是一家互联网公司的CEO,可能自己是做技术研发出身,进行商业化的时候,可能第一步业务模式想明白了,预算这个也容易,接下来我会告诉他,一定先找一个可以信任的销售VP或者是COO,否则其他事宁可先拖着也别干,因为从下往上很可能是竹篮打水一场空。一强扶众弱还有一层是什么意思?你对于最牛逼的销售VP,你要给出高于BAT的待遇,在他牛了之后,他可能保证他招来的人成本没那么高,如果你真的找到一个对的高管,你一定可以发现,他的招人可以超出你的预期。

最后就是定制度。制度有几个核心的制度,哪怕是个草牌班子,再草创的阶段一些基本的制度还是要有的。其中就包括销售管理的制度和客户资源的制度,这两个制度必须要有。销售管理的制度,最重要的一点就是对销售和销售管理人员的激励和考核。

在这儿我给大家说一下,很多朋友不知道招了销售怎么定薪,行业规则怎么样,一般行业里面都是这样的,一线的销售人员一定是底薪+绩效+提成,绩效跟他的销售过程KPI挂钩,提成一定跟他的业绩挂钩。这里面还有一个问题,你做预算的时候怎么合理的预估他的个人收入呢?一般是这样的,一线的销售人员,优秀的销售人员,正常他的固定薪资与它的浮动工资应该是1比2,是一个比较合理的值。如果你认为你的销售一个月拿一万二就可以了,正常来讲基薪应该是4000左右,8000左右是它的绩效,一般以这个比例八九不离十。一线销售人员的固定部分比浮动部分,1比2是比较合理的值,所以大家定制度,做预算,从这个来推就不会走偏。我们再来看初级销售管理人员,一般来说也是底薪+绩效+提成。一般初级管理人员是什么呢?就是下面直接带兵的管理人员,销售主管、销售经理等等。这类人员一般是这样的,在我们这个行业薪资的结构,一个好的销售经理应该是这样的,他的固定薪资部分与浮动部分正好是1比1。如果你希望他正常税前能拿到两万,那给他的基薪一万,另外一万就是绩效加提成,这个比例就差不了,相当于积极性,职务也可控。然后中高级的管理人员,比如说销售总监,甚至于销售副总裁或者是销售的高级经理等等,一般来讲就不太建议用提成制的方式,而是用奖金包。举个例子,你可以采取十六薪,怎么十六薪呢?因为中高级的管理人员有个特点,很可能你今年这个盘子只干一千万,你要给他提成他赚不到钱,可能明年他会干到五千万,你要给他提成,但又不划算,所以说这个时候一般给他十六薪。怎么十六薪呢?就是每个季度拿出他一个月的基本工作作为基数,作为季度奖,这样12+4就等于16,如果十六薪不够还可以二十薪,二十薪怎么来?一个季度拿出两个月的基本工资作为基数,而这个考核就根据季度任务的完成情况来做。一般中高级管理人员,尤其对于销售总监,VP,如果大家要招直接向老板汇报的销售管理人员,最好的薪资比例就是固定部分比浮动部分是2比1。比如说你希望人家一个月人家税前能有3万,起码固定部分至少给个2万,剩下的1万就是绩效+提成,这样是比较合理的。客户资源管理制度就不多说了,因为商业化是开弓没有回头箭的,就像军队一样,必须约法三章,这两个制度是必须要有的。

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